MARK LEVITAN*

Después del auge de la década de 1960, un pequeño pero dedicado número de izquierdistas decidió buscar trabajo en industrias como la fabricación de automóviles con la intención de avivar el radicalismo en el trabajo. Mark Levitan fue uno de ellos.

Mi esposo, Mark Levitan, murió de complicaciones de la leucemia en mayo de 2021. Fue radicalizado por los movimientos pacifistas y de derechos civiles de la década de 1960. Más tarde, se unió al grupo trotskista Internacional Socialistas (IS) y ayudó a dirigir esa organización.

A principios de la década de 1970, Mark, como muchos otros radicales, buscó trabajo en fábricas y lugares de trabajo sindicalizados. Después de hacer pelotas Nerf y Clorox en el área de Boston, Mark comenzó a trabajar en una fábrica de automóviles en Detroit.

Más tarde, Mark se convirtió en economista laboral y experto en pobreza. Como analista de políticas de la Community Service Society, una organización contra la pobreza en Nueva York, Mark fue autor de una serie de informes históricos que recibieron una amplia atención de los medios de comunicación. Entre ellos, Mark expuso el impactante hecho de que el 46 por ciento de los hombres negros de la ciudad estaban desempleados en 2004.

Mark jugó un papel de liderazgo en aclarar el alcance de la pobreza en la ciudad de Nueva York y promover la causa de las comunidades marginadas. Como se señaló en el New York Times , Mark cambió la forma en que «la ciudad de Nueva York determina quién está empobrecido y persuadió a la Casa Blanca de Obama para que hiciera lo mismo».

Antes de todo eso, sin embargo, Mark era un trabajador automotriz radical. Sus reminiscencias de trabajar en Dodge Main se incluirán en un próximo libro sobre los radicales de la década de 1970 en el movimiento obrero publicado por Haymarket. A continuación, en honor a su vida y el trabajo que hizo para promover los intereses de los trabajadores y los pobres a lo largo de su vida, hay un extracto.

– Gay Semel

Poco después de llegar a Detroit, me llevaron a la oficina de personal de Dodge Main. Los bancos llenaban la mayor parte de la sala donde los solicitantes de empleo llenaban solicitudes y esperaban ser entrevistados. Frente a nosotros estaba el personal del Departamento de Personal. Trabajaron detrás de un mostrador y una barrera de vidrio a la altura del techo, presumiblemente colocada para protegerlos de los actos de frustración de los solicitantes de empleo decepcionados. La mayoría de los solicitantes eran negros. Hubo poca conversación. Nos guardamos para nosotros mismos.

Después de algún tiempo, un miembro del personal blanco y mayor golpeó la mampara de vidrio. Miré hacia arriba y noté que me estaba mirando directamente. Me hizo un gesto para que llegara a una sección de la barrera a través de la cual pudiéramos hablar.

«¿Cuál es tu nombre?» Le dije. Miró a través del montón de formularios de solicitud y encontró el mío. “Te voy a hacer un gran favor. Te voy a nombrar inspector. Adelante, siéntese, lo llamarán nuevamente pronto «.

No recuerdo si dije algo en respuesta, pero recuerdo haber sentido: «¿Qué acaba de pasar?»

Cuando regresé a mi lugar en los bancos, el hombre negro que estaba sentado a mi lado preguntó: «¿Qué te acaba de decir?» Le dije que había dicho que me iba a nombrar inspector. Mi compañero solicitante sabía mejor que yo lo que estaba pasando y murmuró en voz baja: «Mierda».

Me contrataron y me dijeron que me contactarían «pronto» sobre cuándo debería presentarme a trabajar. Cuando salí de la planta, poco a poco fui comprendiendo lo que había sucedido. Al igual que los trabajadores de producción, los inspectores trabajan en la línea y deben hacer frente a las largas horas de estar de pie y al tedio incesante de realizar el mismo conjunto de tareas una y otra vez. El trabajo de los inspectores, sin embargo, es mucho menos exigente físicamente que el trabajo de producción: nada pesado que levantar, sin pistolas de soldadura gigantes para colocar en su lugar, sin llave neumática para sostener durante horas y horas. No todos los inspectores eran blancos. Esa barrera racial había caído unos años antes de que me contrataran. Sin embargo, el departamento de inspección siguió siendo desproporcionadamente blanco.Incluso la dirección admitiría que las condiciones en las plantas eran inhumanas.

No entendí nada de esto en la oficina de personal. Si lo hubiera hecho, no estoy seguro de lo que podría, haría o debería haber hecho. Cualquier solicitante que hubiera dicho: «No, gracias, aceptaré un trabajo de producción» sería visto como loco o estúpido. Puede que no me hayan dado ningún trabajo.

Hablé de esto con mis compañeros. Algunos se burlaron de mí por conseguir un «trabajo de chico blanco». Pero en general, su sentimiento era: “Lo hecho, hecho está. No te castigues por eso «. Todavía no estoy seguro de que tuvieran razón.

Trabajar en una fábrica de explotación chapada en oro

Finalmente, me llamaron a trabajar. Mi primer trabajo fue en el turno de día en un área llamada inspección final. El departamento estaba ubicado fuera del edificio principal de la planta. Los automóviles salían de la línea de montaje y se conducían a un gran anexo independiente donde realizamos una última verificación antes de que los automóviles se cargaran en camiones y se enviaran a los concesionarios. Como yo era un trabajador de baja antigüedad, mis jornadas laborales fueron breves. Pronto me cambiaron a «tardes», un turno que comenzaba a las 5:30 pm.

Unas semanas más tarde, me volvieron a golpear y me reasignaron a un trabajo de inspección en el taller de carrocería. Esto me puso dentro de la planta principal. Aquí pronto supe a qué se refería el líder de la UAW, Walter Reuther, cuando describió las fábricas de automóviles como «talleres de explotación enchapados en oro». Los trabajadores automotrices estaban relativamente bien pagados y disfrutaban de beneficios complementarios, como seguro médico, vacaciones, días personales y por enfermedad, junto con pensiones que muchos trabajadores administrativos envidiaban. Debido a que la vivienda en Detroit era barata, los trabajadores que tenían suficiente antigüedad para haber alcanzado cierto grado de seguridad laboral podían comprar casas agradables, aunque modestas. Un ingreso estable permitió a los trabajadores esperar una vida mejor para sus hijos; si les fue bien en la escuela, podrían asistir a una de las universidades públicas de Michigan.

Pero incluso la dirección admitiría que las condiciones en las plantas eran inhumanas. El taller de carrocería estaba al comienzo del proceso de ensamblaje de un automóvil. Aquí se soldaron los marcos de los coches. Luego, se soldaron y atornillaron a los marcos los pisos, los paneles laterales, los guardabarros, las puertas, los techos y las capotas y las tapas de los baúles. El taller fue considerado uno de los peores lugares para trabajar en la planta.

Si simplemente estuvieras parado en el taller de carrocería de Dodge Main, lo primero que notarías fue lo malditamente feo que era el lugar. Si me hubieras preguntado de qué color eran las paredes, me habría encogido de hombros y respondido: «El color de la mugre».

Dado que mi turno comenzó a las 5:30 pm, había poca luz solar durante la mayor parte del año, todo estaba bañado por el espantoso resplandor de las luces fluorescentes. Luego estaba el ruido. El taller de carrocería fue particularmente ruidoso porque los golpes, atornillamientos y soldaduras de las piezas en su lugar se realizaban en carrocerías vacías. A diferencia de los departamentos que se encuentran más adelante en el proceso de producción, no había asientos ni tapizados para amortiguar el estruendo.

El siguiente sentido en ser asaltado fue el olfato. La soldadura es una parte importante de unir carrocerías; generó muchos humos. La planta de décadas de antigüedad no estaba bien ventilada. El aire en el taller de carrocería estaba rancio, maloliente y lleno de humo.

Por supuesto, nadie estaba de pie. Tanto los trabajadores de producción como los inspectores estaban encadenados a la línea de montaje, que arrastraba los coches hasta nuestras estaciones de trabajo. Cada uno de nosotros tenía un conjunto de tareas que debía realizar antes de que las carrocerías continuaran hasta el siguiente trabajador. La repetición incesante tuvo un costo físico y psicológico. Hasta aquí el oro.

Mi primer trabajo se ubicó cerca del final de la línea de ensamblaje del taller de carrocería después de que se ensamblaron las carrocerías. Me paré en un área intensamente iluminada e inspeccioné las carrocerías de los autos en busca de rayones, abolladuras y abolladuras. Los marqué con un rotulador que indicaba dónde debían hacerse las reparaciones antes de que las carrocerías pudieran continuar hasta el Departamento de Pintura.

Aunque era un trabajo ligero, ocho o nueve horas de pie me dejaron exhausto. A pesar de mi juventud y buena condición física, la fatiga se acumulaba durante la semana. El fin de semana estaba agotado. Las cosas fueron mucho peores para los trabajadores de producción, cuyos trabajos eran mucho más exigentes físicamente. Estaban plagados de lesiones por movimientos repetitivos en la espalda, los hombros, los brazos y las manos.

Luego estaba el aburrimiento. No hubo variedad en el trabajo. Debido al espacio entre nuestras estaciones y el ruido incesante, pocos de nosotros estábamos en condiciones de conversar entre nosotros. El único escape era refugiarnos en nuestra propia psique o adormecer nuestros sentidos con alcohol o drogas.

Raza

No estaba en Dodge solo para ganarme la vida. Estuve allí para hacer trabajo político, para poner en acción la perspectiva laboral del EI.

La forma en que otro camarada y yo hicimos esto y el grado de nuestro éxito se vieron afectados por la dinámica racial en la fábrica. El SI había hecho de la industria automotriz una de nuestras prioridades. También decidimos que nos contrataran en las plantas de mayoría negra de Detroit. Estas eran las plantas que habían sido el hogar del Movimiento Sindical Revolucionario Dodge (DRUM), el Movimiento Sindical Revolucionario de Eldon Avenue y otros afiliados de la Liga de Trabajadores Revolucionarios Negros , una expresión organizada del poder negro en los talleres de automóviles en el área de Detroit. , solo unos años antes, a fines de la década de 1960. Pensamos que serían puntos calientes en los próximos años.

En 1972, alrededor del 60 por ciento de los diez mil trabajadores de Dodge Main eran afroamericanos. Había poco en la experiencia de vida de la mayoría de los trabajadores negros que les diera motivos para agradar o confiar en los blancos.No estaba en Dodge solo para ganarme la vida. Estuve allí para hacer trabajo político, para poner en acción la perspectiva laboral del EI.

Los trabajadores mayores habían participado en la Gran Migración; habían nacido y crecido en Jim Crow South y se dirigieron al norte para conseguir un trabajo en la industria automotriz relativamente bien pagada. Los trabajadores más jóvenes eran sus hijos e hijas. Habían crecido en una ciudad muy segregada con un historial de tensión racial por la vivienda y la policía. Eran adolescentes durante el “motín” de 1967 que resultó en cuarenta y tres muertes (la mayoría de negros) y más de siete mil arrestos.

La planta de Dodge era antigua; partes de ella se remontan a 1910. Los negros habían trabajado allí desde la inauguración de la planta, pero durante décadas fueron pocos y se limitaron a los peores trabajos. La segregación laboral se aflojó durante la escasez de mano de obra de la Segunda Guerra Mundial. Se necesitaba mano de obra negra para ocupar puestos que antes eran exclusivamente blancos. Cuando los trabajadores negros entraban en estos puestos, los trabajadores blancos a menudo se negaban a trabajar con ellos y abandonaban la planta. La resistencia a la presencia de trabajadores negros en los trabajos más deseables de la línea de ensamblaje en el taller de molduras y el área de ensamblaje final persistió en Dodge hasta la década de 1950.

El resentimiento de los trabajadores negros por la discriminación racial alimentó la formación de DRUM en 1968. Incluso entonces, los negros estaban sobrerrepresentados en los trabajos menos deseables, como los del taller de carrocería, y subrepresentados en los mejores trabajos, como la inspección. Los oficios hábiles eran blancos como el lirio. Había pocos capataces negros y menos negros en la alta dirección. A pesar de que comprende la mayoría de la fuerza laboral, el liderazgo del UAW Local 3, el sindicato que representaba a los trabajadores de Dodge, también era blanco. Mano de obra negra, capataces blancos, como la llamaba DRUM, una plantación moderna.

Mucho de esto fue cambiado por la militancia de los trabajadores negros de finales de la década de 1960. Chrysler despidió a varios de los líderes clave de DRUM, pero fue lo suficientemente astuto como para responder a las quejas de DRUM sobre la composición racial de su gerencia de primera línea contratando a más trabajadores negros como capataces. Hizo un esfuerzo especial para contratar miembros de las bases de DRUM para estos trabajos.

El liderazgo regional e internacional de la UAW, que había sido vehementemente hostil a DRUM, promovió a aquellos negros en los que se podía contar como leales a la dirección del UAW a los puestos más altos en el local. Cuando me contrataron en Dodge, Andrew Hardy acababa de ser elegido como el primer presidente negro del sindicato local. Los negros habían logrado algunos avances importantes, pero estos eran nuevos y no se sentían firmemente establecidos.

El 40 por ciento restante de la planta se dividió entre blancos y árabes. Como regla general, los blancos tenían mejores trabajos. A pesar de DRUM, casi todos los trabajadores calificados todavía eran blancos. Los blancos tendían a ser mayores que los negros, por lo que debido a la antigüedad, el turno de día era más blanco que el de tarde. Los blancos también estaban sobrerrepresentados en el Departamento de Inspección.

Pero esto fue solo un patrón general. Había trabajadores blancos en el taller de carrocería y en otros trabajos menos deseables. Aquí y allá, blancos y negros desarrollaron amistades genuinas. Pero, como regla general, los blancos y los negros se mantuvieron reservados, no con hostilidad manifiesta, sino por un hábito social arraigado desde hace mucho tiempo.

Quizás 1.500 árabes trabajaban en Dodge en la década de 1970, casi todos en el turno de la tarde. Eran el elemento demográfico más nuevo para la fuerza laboral de la planta. Chrysler había reclutado a árabes, yemeníes en particular, para que fueran a Detroit. Esto no se debió a la escasez de mano de obra. ¿Chrysler creía que los yemeníes serían trabajadores más dóciles que los nativos de Detroit? Sería fascinante tener acceso a la comunicación interna de la corporación sobre su decisión de contratar trabajadores de tan lejos.

La nueva y creciente presencia de trabajadores árabes fue resentida tanto por los trabajadores blancos como por los negros. Estos recién llegados le estaban quitando valiosas oportunidades laborales a sus amigos, familiares y una generación más joven, dijeron muchos. Los negros se referían con frecuencia a los árabes como «jinetes de camellos». Cuando estaban fuera del alcance del oído de sus compañeros de trabajo negros, los blancos a menudo llamaban a los árabes «negros de arena». Como señal de falta de respeto, muchos de los trabajadores blancos y negros pronunciaban mal deliberadamente árabe como AY-rab.

Los trabajadores árabes normalmente hablaban poco inglés. Se mantuvieron para sí mismos. Pero cuando lo necesitaban, empleaban el poco inglés que sabían para defenderse. Si un trabajador árabe fuera llamado rabino AY, él (todos los trabajadores árabes eran hombres) respondería de la misma manera: «Vete a la mierda , hijo de puta».

Una de las relaciones más inusuales que tuve con un trabajador negro fue con un hombre mayor que era miembro de la Nación del Islam. Tenía el hábito de visitarme una vez a la semana durante su tiempo de descanso. Discutíamos sobre política, pero la conversación siempre fue respetuosa, a menudo fascinante. Cuando tuvo que volver al trabajo, me entregó la última edición de Mohammad Speaks y yo le correspondí con el número más reciente de Workers Power , la publicación de IS.

También fui amiga de algunos de los trabajadores árabes que hablaban inglés con fluidez. Uno era un palestino de Jerusalén. Vine a su estación de trabajo una noche para una visita. No sé cómo surgió el tema, pero me preguntó si era judía. Este no era el momento para un tipo de respuesta de “sí, por nacimiento, pero no por convicción”. Solo le dije que lo estaba. Su rostro se iluminó y me abrazó. Luego me presentó a tantos de sus compañeros de trabajo como pudo encontrar: “Mira, esto es lo que te he estado diciendo. No soy antijudío; Soy anti-sionista. Este tipo es judío y es mi amigo «.

Primeros pasos

Una vez que pasé mi período de prueba de noventa días, yo, junto con otros cinco o seis trabajadores y camaradas, nos reunimos y decidimos que deberíamos comenzar a publicar un boletín mensual. ¡Lo llamamos Strikeback!

La cabecera mostraba un puño multirracial rompiendo el logotipo de la estrella en un pentágono de Chrysler Corporation. Cada número contenía cinco o seis artículos breves. Una historia típica destacaría un ejemplo de maltrato por parte de la dirección de sus trabajadores y la pasividad del sindicato.

Nos aseguramos de que cada edición de Strikeback! incluía un artículo que iba más allá de los problemas del día a día en la tienda. Tuvimos cuidado de asegurarnos de que todos los asociados con nuestro grupo se sintieran cómodos con que tomáramos posiciones «radicales».

Por ejemplo, cuando los delegados del sindicato recorrieron el taller pidiendo a los trabajadores que contribuyeran al Comité de Acción Política de la UAW, abogamos por un boicot. El dinero solo se usaría para apoyar a los piratas del Partido Demócrata con los que nunca se podía contar para representar los intereses de la clase trabajadora. En lugar de apoyar al segundo partido del capital, argumentamos, el sindicato debería participar en una acción política independiente mediante la construcción de un partido laboral.Los miembros de IS creíamos que se había reavivado el espíritu rebelde de finales de la década de 1960.

El boletín fue bien recibido. Lo distribuimos en las puertas de la planta y los trabajadores nunca dudaron en tomar una copia mientras se apresuraban a entrar en la tienda. Cuando le pregunté a la gente qué pensaban de Strikeback! Siempre tuve una reacción positiva: «Es genial». «Justo.» «Deja que la verdad sea contada.» La apreciación fue real pero pasiva. Si pedimos a los trabajadores que asistan a una reunión sindical para presionar para que se tomen medidas sobre algún tema, nueve de cada diez veces no más de un puñado respondería.

Levantamiento de automóviles de Detroit

Las cosas estaban tranquilas en Dodge, frustrantemente. Pero en el verano de 1973, parecía que las expectativas del EI sobre la rebelión de los trabajadores no eran tan poco realistas.

El 24 de julio, durante el turno de día en la planta de ensamblaje de Chrysler en Jefferson Avenue, dos trabajadores negros se encerraron en una jaula de alambre que contenía el interruptor principal que controlaba una línea de ensamblaje de soldadura. Activaron el interruptor y cerraron todo un departamento. En cuestión de minutos, la jaula fue rodeada por cientos de trabajadores solidarios, tanto blancos como negros.

Los trabajadores tenían tres demandas: primero, que se despidiera inmediatamente a un supervisor particularmente cruel y racista; segundo, que ninguno de los trabajadores que participaron en la acción estaría sujeto a medidas disciplinarias; en tercer lugar, que el supervisor de planta acuerde por escrito las dos primeras demandas en presencia de los trabajadores participantes en la acción.

La respuesta de los líderes sindicales locales siguió un guión muy gastado. Instaron a los trabajadores a regresar a sus puestos de trabajo. Insistieron en que la única forma de resolver los problemas que habían provocado la acción laboral era a través de los procedimientos establecidos. Esta era su línea a principios de año cuando los trabajadores de otro departamento de la planta se marcharon.

Pero ninguno de los problemas que habían provocado esa acción laboral se había resuelto. Los líderes sindicales locales habían perdido credibilidad y los trabajadores de Jefferson se negaron a dar marcha atrás.

Pronto, la producción en toda la planta se detuvo. Cuando llegó el segundo turno más tarde ese día, cientos más se unieron a los trabajadores que protestaban. Alrededor de las 7:00 pm de esa noche, la gerencia de Chrysler estuvo de acuerdo con todas las demandas de los trabajadores.

¡Lanzamos una edición especial de Strikeback! alabando la audacia de los trabajadores de Jefferson Avenue. Nuestro folleto resonó con la admiración generalizada que los trabajadores de Dodge sentían por sus compañeros de trabajo de Chrysler. El sentimiento abrumador fue «esos trabajadores de Jefferson lo han logrado».

No todo el mundo estaba tan enamorado. Mientras que la gerencia de Chrysler y la dirección de UAW restaron importancia a la importancia de la acción, los gerentes de Ford y General Motors dijeron a la prensa que se había sentado un mal precedente; esto solo alentaría a más trabajadores a tomar las cosas en sus propias manos. Tenían razón.

El 7 de agosto, el turno de medianoche en la planta de forja de Chrysler en Lynch Road se negó a ingresar a la planta, iniciando una huelga «salvaje», una huelga no autorizada por procedimientos acordados contractualmente. La planta había estado operando siete días a la semana durante meses. Los trabajadores estaban exhaustos. Chrysler descuidó el trabajo de mantenimiento necesario para mantener los estándares mínimos de salud y seguridad. Los trabajadores de la forja estaban hartos.

Esta vez, la dirección de Chrysler no accedió. Obtuvo una orden judicial que amenazaba a los trabajadores en huelga con acciones legales, incluida la cárcel. Se enviaron telegramas a quince de los trabajadores que Chrysler pensó que eran los cabecillas de la huelga, informándoles que habían sido despedidos. El vicepresidente de la UAW, Doug Fraser, intervino para apoyar a los líderes sindicales locales en su esfuerzo por hacer que los huelguistas vuelvan a trabajar. Una semana después, la presión combinada de la dirección y los funcionarios del UAW rompió la huelga.

El día después de que los trabajadores de Forge regresaron al trabajo, comenzó una huelga en la planta de estampado de Chrysler en Mack Avenue. Los problemas subyacentes en Mack eran similares a los de Jefferson y la fragua: condiciones de trabajo peligrosas y capataces abusivos. Y, como en Jefferson, hubo varias huelgas en Mack a principios de año.

Esta protesta fue mal planeada. Comenzó cuando un trabajador que había sido despedido el día anterior se coló en la planta y se sentó en una línea transportadora. Declaró que no se iría hasta que fuera reintegrado. Chrysler envió a dos guardias de seguridad para expulsar al trabajador despedido. Luchó contra ellos.

Pronto un grupo de trabajadores se reunió para apoyarlo. Aunque el número de participantes fue pequeño, nunca más de cien, y no amenazó el trabajo en otras partes de la fábrica, la gerencia de Chrysler respondió enviando a todos los trabajadores de la planta a casa. Este fue un movimiento inteligente; aisló a los manifestantes del resto de la población activa.

Los funcionarios de la UAW, una vez más, presionaron a los trabajadores para que abandonaran la planta y confiaran en que el sindicato resolvería sus problemas. Los trabajadores de la planta prometieron quedarse adentro a menos que se les asegurara que no los despedirían. No se ofrecieron garantías.

A primera hora de la mañana, el aislamiento de los huelguistas los había desmoralizado. El grupo se había reducido a unos treinta y cinco. Decidieron salir juntos de la planta y se unieron a varios cientos de trabajadores de Mack que los apoyaron y los recibieron en las puertas de la planta.

Los trabajadores marcharon ahora a la sala del sindicato donde exigieron que el sindicato local convocara una huelga por las condiciones laborales. Los dirigentes sindicales dijeron que no podían iniciar una huelga sin el debido voto de los miembros. Cuando se les presionó sobre una fecha para tal votación, se negaron a fijar una. Solo fueron claros en un punto: Chrysler no negociará con nosotros hasta que usted vuelva al trabajo.

El liderazgo de UAW se aseguró de que el trabajo se reanudara en Mack a la mañana siguiente. Los trabajadores que protestaban habían planeado hacer piquetes en las puertas de la fábrica con la esperanza de mantener la huelga. Cuando llegaron, fueron recibidos por un “escuadrón de matones” de unos mil funcionarios y miembros del personal de la UAW que los agredieron, rompieron sus carteles de piquete y los alejaron de las puertas.

La mayor parte de la mano de obra del turno diurno había llegado esperando que los piqueteros la rechazaran. En cambio, se encontraron con jefes de UAW que les decían que se fueran a trabajar «si sabían lo que era bueno para ellos». El sindicato había acabado con la huelga.

En retrospectiva, dos de las tres acciones laborales que ocurrieron en el verano de 1973 fueron derrotas. Pero ellos no se sentían así con nosotros, al menos no al principio. Los miembros de IS creíamos que se había reavivado el espíritu rebelde de finales de la década de 1960.

Hicimos un esfuerzo por construir sobre lo que pensamos que era una marea creciente de rebelión. Ganamos el apoyo de la media docena de grupos de base en las plantas automotrices de Detroit en las que estábamos activos para realizar una reunión conjunta, para organizar algún tipo de campaña coordinada. Los grupos distribuyeron un panfleto a las plantas y obtuvieron lo que pareció una buena participación de quizás 250 trabajadores. Hubo discursos conmovedores, pero no pudimos unirnos en torno a ideas específicas sobre cómo avanzar. Al carecer de una dirección estratégica, la reunión no fue más que una manifestación para sentirse bien.

El final de la huelga de Mack marcó el final de un breve período de rebelión. En septiembre, el contrato de UAW con Chrysler expiró y el sindicato golpeó a la empresa. Las negociaciones entre los trabajadores y la dirección en la industria automotriz se llevaron a cabo en dos niveles. Hubo negociaciones en toda la empresa que se ocuparon de cuestiones como los salarios y los beneficios complementarios. También hubo negociaciones locales que se ocuparon de los problemas en las plantas y podrían haber sido una oportunidad para abordar los problemas con las condiciones de trabajo que habían alimentado las huelgas no oficiales.

Los grupos de base adoptaron la posición de que la UAW no debería llegar a acuerdos con Chrysler hasta que las negociaciones locales resolvieran con éxito los problemas relacionados con las condiciones de trabajo y también acordaron volver a contratar a los trabajadores despedidos durante las huelgas de verano. En cambio, la dirección del UAW llegó rápidamente a un acuerdo con Chrysler y volvimos al trabajo una semana después.

*Mark Levitan: fue director de investigación sobre la pobreza en el Centro de Oportunidades Económicas de la Ciudad de Nueva York.

Fuente: Jacobin