Las tácticas inteligentes de organización sindical pueden producir un crecimiento incremental para los sindicatos en algunos puntos, o al menos una disminución lenta. Pero esas tácticas no conducen a aumentos sustanciales en la densidad sindical general; esos aumentos ocurren rápidamente, en momentos de auge. El laborismo y la izquierda deben estar preparados para esos momentos.
(Harry Carmichael / Flickr)
Comencé en el movimiento sindical a mediados de los 90, cuando la caída de la densidad sindical del 23 por ciento de la fuerza laboral en 1980 al 15 por ciento en 1994 había creado una crisis en la cima. En respuesta, la lista de “Nuevas Voces” liderada por John Sweeney de los Empleados de Servicios derrotó al aparente heredero Thomas Donahue en la primera elección impugnada en la historia de AFL-CIO.
El equipo entrante fueron evangelizadores para la organización . Abogaron por aplicar a todo el movimiento obrero las tácticas militantes de campañas como la Justicia para Conserjes de los Empleados del Servicio (SEIU) y la metodología organizativa popularizada por el Instituto Organizador de la AFL-CIO .
La idea de que los sindicatos necesitaban organizar nuevas tiendas para sobrevivir se aceptó universalmente. Se lanzaron varias campañas importantes; Los sindicatos contrataron a cientos de recién graduados universitarios para que los integraran y codificaron una metodología específica para la organización.
Muchas de estas tácticas (y ciertamente su esencia) habían existido desde los albores del movimiento obrero, pero en la década de 1990 fueron pulidas, destiladas y difundidas ampliamente entre un cuerpo creciente de organizadores sindicales «profesionales».
Esta práctica detallada y metódica – la conversación organizativa estructurada, las visitas domiciliarias, la inoculación estricta, el mapeo del lugar de trabajo, evaluaciones cuidadosas del apoyo con clasificación numérica de trabajadores, la construcción de comités de organización grandes y representativos – ha demostrado ser increíblemente efectiva (cuando se aplica correctamente) para unir a las mayorías en el lugar de trabajo para ganar un sindicato ante la intensa oposición de los empleadores.
A muchos les pareció (o al menos a mí) que capacitar a más personas en buenas tácticas de organización solo conduciría a resultados positivos para los sindicatos. Y lo hizo, hasta cierto punto. La membresía ha crecido ligeramente en algunos sindicatos con programas de organización más agresivos, particularmente en el cuidado de la salud.
Pero no hemos visto un crecimiento general en la densidad sindical, el porcentaje de la fuerza laboral que pertenece a un sindicato; hoy solo uno de cada diez trabajadores en general, y en el sector privado, 6.2 por ciento.
El problema es que incluso las grandes tácticas no pueden superar las fuerzas sociales, políticas y económicas del capitalismo, que se combinan para hacer de la organización un desafío gigantesco. En un sistema de libre mercado, los empleadores se encuentran bajo una intensa presión competitiva para resistir las demandas de los trabajadores: no hay un “camino elevado” generoso que puedan tomar; no cederán voluntariamente a una campaña sindical. Y los empleadores se ven obligados a unirse como clase para ejercer poder sobre el gobierno, aprobar leyes y utilizar los tribunales para desafiar a los sindicatos en todos los frentes.
Además, las tácticas de organización requieren mucha mano de obra. En un modelo en el que el personal asalariado hace la mayor parte, son caras. Y fueron diseñados para hacer algo que la historia laboral muestra que rara vez se ha hecho: hacer crecer los sindicatos de manera incremental, fuera de un auge.
Más bien, como lo muestran autores como Dan Clawson en su libro de 2003 The Next Upsurge , los sindicatos tienden a crecer a rachas, como parte de los levantamientos de la clase trabajadora que plantean un desafío profundo para los poderes establecidos.
Los aumentos en el sector privado de 1934 a 1939, cuando el CIO se organizó en toda la industria, con sentadas cuando fue necesario, y la AFL trató de ponerse al día, y en el sector público de 1962 a 1972, cuando una ola de huelgas ilegales estableció la derecho a negociar , estaban arraigados en la acción obrera militante. El sistema comenzó a perder legitimidad y los trabajadores percibieron su poder colectivo. Dinámicas similares se desarrollaron durante el auge de 1897-1904 en los Estados Unidos, 1910-1914 y 1933-1940 en el Reino Unido, Francia 1935-1937, Italia a principios de la década de 1970, Brasil en 1978-1979, Sudáfrica 1982 –1985, y en Corea en 1987.
Durante un auge, surgen nuevas posibilidades: lo que era inconcebible ayer, de repente es posible hoy.
A medida que el sistema busca estabilizarse en respuesta, se hacen posibles reformas que permiten que los sindicatos crezcan y se consoliden. Durante un período posterior al auge, la afiliación sindical puede permanecer constante o incluso aumentar. Sin embargo, inevitablemente, en algún momento posterior al surgimiento, la membresía comienza a disminuir a medida que los empleadores reanudan sus ataques.
Organizarse entre levantamientos puede producir un crecimiento incremental para algunos sindicatos en algunos puntos, o al menos frenar el declive. Pero no conduce a aumentos sustanciales en la densidad sindical general.
SEIU, por ejemplo, creció un 183 por ciento durante el auge de 1934-1939. Por el contrario, creció alrededor del 8 por ciento de 2009 a 2019 a pesar de gastar una gran parte de su presupuesto en organización. Los desafíos estructurales que enfrentan los sindicatos son tales que solo los grandes números que ingresaron a través de un aumento pueden mover las tasas de densidad en dos dígitos.
Lo que pudo haber sido
¿Qué significa esto para nuestra estrategia organizativa? Si bien muchos estrategas han estudiado las condiciones que condujeron a un repunte, la mayoría estaría de acuerdo en que son difíciles de predecir y aún más difíciles de fabricar. Sin embargo, también es cierto que antes y durante cada levantamiento, los militantes sindicales tomaron acciones específicas que ayudaron a encenderlo, construirlo y sostenerlo.
Hay todo tipo de momentos en la historia en los que la combinación correcta de fuerzas podría haberse movido de una manera que provocó un aumento, pero no lo hizo. Incluso en los últimos veinte años ha habido momentos así. El 10 de marzo de 2006, medio millón de inmigrantes tomaron las calles de Chicago para protestar contra una propuesta de ley antiinmigrante, cerrando cientos de lugares de trabajo. Pronto, millones de personas en todo el país también salieron a las calles.
Como la mayoría de los movimientos de protesta, estas llamadas “megamarchas” eventualmente se disiparon (aunque tomó algunos años). Pero, ¿y si una red de activistas, arraigada tanto en los lugares de trabajo como en la lucha por los derechos de los inmigrantes, hubiera podido utilizar el impulso de las huelgas para sostener esas huelgas por demandas económicas o políticas?
¿Y si los organizadores en lugares de trabajo estratégicos en todo el país hubieran comenzado a extender el movimiento de huelga a otros sectores de la clase trabajadora? ¿Y si los participantes de la marcha hubieran tenido un mapa de los cuellos de botella logísticos en Chicago y hubieran decidido interrumpir el comercio? ¿Y si los sindicalistas insurgentes de profesores se hubieran unido al esfuerzo? ¿Quién sabe qué pudo haber pasado?
La crisis financiera en 2008, Occupy y el retroceso de los trabajadores en masa en Wisconsin en 2011 , la ola de huelgas de Red for Ed en 2018-2019 y los levantamientos por las vidas de los negros este año presentaron oportunidades similares. ¿Y la gente en las calles durante esos eventos? Pocos llegaron allí porque habían tenido una conversación estructurada con un organizador.
La cuestión es que momentos como este van y vienen todo el tiempo, históricamente hablando, pero no se mantienen ni se multiplican, porque las fuerzas no están alineadas para que eso suceda.
Chispa en un infierno
Los levantamientos de la clase trabajadora a menudo ocurren en el contexto de cambios profundos en la sociedad en su conjunto, como una dislocación económica abrupta y generalizada, una profunda pérdida de legitimidad por parte de las élites gobernantes o una inestabilidad política anormal.
Muchos de los factores que contribuyen a un repunte no están bajo nuestro control, pero algunos sí. Si estamos listos en estos momentos, podemos convertir una pelea en una huelga, una huelga en varias, una ocupación de planta en cinco, en diez. Y entonces tal vez esa chispa se convierta en un infierno.
¿Qué significa estar «listo»?
Si bien los levantamientos se ven diferentes en diferentes épocas y países, ciertos elementos comunes aumentan la posibilidad de que una lucha laboral aislada provoque el tipo de levantamiento en el que los sindicatos crecen de manera espectacular. Algunos de estos elementos pueden verse afectados por los activistas sindicales.
1. Más huelgas: El crecimiento espectacular de los sindicatos casi siempre está relacionado con un repunte de huelgas, tanto antes como durante el auge.
El auge de 1934-1939 fue iniciado por varias huelgas grandes y militantes, incluso de camioneros en Minneapolis, trabajadores automotrices en Toledo, estibadores en San Francisco y trabajadores textiles en todo el sur. Estos se produjeron después de varios años de amargas huelgas, como la huelga de mineros de 1931 en todo Appalachia y la huelga de 1933 en la planta de autopartes de Briggs en Detroit.
La ola de organización del sector público de la década de 1970 incluyó cientos de huelgas ilegales, como la huelga nacional de los trabajadores postales en 1970 , y el desafío rutinario de los mandatos judiciales.
La voluntad de al menos parte del movimiento obrero de asumir riesgos en forma de acciones sostenidas, militantes y, en ocasiones, ilegales parece ser un componente necesario para convertir un “momento” en un auge.
2. Un gran número de líderes en el lugar de trabajo listos para moverse: el personal sindical no puede impulsar un aumento. Se necesitan líderes de la clase trabajadora políticamente conscientes que tengan experiencia en militancia (ver # 1) y una visión de que el sistema existente es ilegítimo.
Vimos esto en las décadas de 1960 y 1970, cuando los movimientos de derechos civiles, de mujeres y contra la guerra estaban desafiando el núcleo del sistema. Gran parte de la organización de este movimiento se reflejó en el floreciente sector público a medida que los maestros de base, los empleados estatales y los trabajadores municipales formaron sindicatos.
3. Independencia de la corriente principal: Es poco probable que los grandes sindicatos establecidos apoyen el tipo de acción militante y arriesgada que caracteriza el comienzo de un auge.
Muchos dirigentes sindicales simplemente no están dispuestos a realizar huelgas mayoritarias de duración indefinida, salvo en raras circunstancias. Otros no quieren arriesgarse a recibir sanciones legales.
Entonces, ¿de dónde viene la capacidad organizativa en un auge? Históricamente, tres lugares: a) la minoría de sindicatos dispuestos a emprender acciones militantes, b) las nuevas formaciones que se unen durante el auge, como los nuevos sindicatos industriales CIO en la década de 1930, yc) personas que luchan por cambios profundos en la sociedad, como el movimiento de derechos civiles de la década de 1960, los socialistas de la década de 1930 o los anarquistas de períodos anteriores.
Realizar más huelgas y desarrollar miles de nuevos militantes en el lugar de trabajo requerirá mucho trabajo y, en ocasiones, requerirá exactamente el tipo de métodos de organización sofisticados que se discutieron anteriormente. Pero también requerirá algo más: un movimiento obrero con orientación de lucha de clases.
Oportunidades perdidas
¿Qué pasa si las tácticas necesarias para desencadenar o impulsar un repunte no son las mismas que las necesarias para ganar una dura elección sindical del sector privado durante un período bajo en la conciencia de la clase trabajadora? Si no es así, ¿cuántos aumentos potenciales nos han pasado mientras estábamos trabajando en esfuerzos organizativos que solo resultaron en ganancias marginales?
¿Qué pasa si la clave para el crecimiento sindical no es simplemente una «organización inteligente» sino un enfoque estratégico completamente diferente?
Si bien algunas de las tácticas perfeccionadas en las décadas de 1990 y 2000 tenían sus raíces en aumentos laborales anteriores, en gran medida estaban divorciadas de una estrategia de lucha de clases. Una serie de huelgas valientemente combatidas pero finalmente perdidas, desde PATCO en 1981 hasta Detroit Newspapers en 1995, había convencido a muchos sindicatos de que la táctica de huelga era inútil.
Por lo tanto, los activistas sindicales a menudo enfatizaron estrategias «integrales» que se centraban en desarrollar la presión fuera del lugar de trabajo: convencer a los políticos de apoyo para que presionen a un empleador, campañas en los medios diseñadas para impactar la marca de una empresa o aprovechar los fondos de pensiones sindicales para cambiar el comportamiento de una empresa, en lugar de desarrollar organización de trabajadores.
Si estas estrategias empleaban la militancia en el lugar de trabajo, a menudo estaba al servicio de producir «contenido» para ser utilizado en campañas de medios, en lugar de afectar realmente las operaciones del empleador.
En unos pocos años, la energía inicial de la victoria de New Voices chocó de lleno con las realidades del sindicalismo empresarial. Los afiliados estaban interesados en aumentar su número, pero menos interesados en correr riesgos. Los apóstoles más ardientes de la organización fueron marginados y finalmente abandonados, ya que todo el proyecto se convirtió en un establecimiento de metas sin sentido. La AFL-CIO anunció una meta de 1,000,000 de nuevos miembros por año a partir de 2000, un número que resultó ser mucho más allá de su alcance.
El impulso para organizarse en las décadas de 1990 y 2000 nunca desafió seriamente el status quo posterior a la Segunda Guerra Mundial al que se adhirieron la mayoría de los líderes sindicales, que fue cimentado por las purgas de los sindicatos de CIO de izquierda en 1949-1950. Los sindicatos mejoraron en otras áreas: raza, género, incluso política exterior, pero el objetivo central de reconstruir las filas de los trabajadores finalmente terminó en las rocas del sindicalismo empresarial.
Fuera de los pocos sindicatos con historia de izquierda, pocos en el movimiento obrero en ese momento hablaban de alternativas al capitalismo. Los Socialistas Demócratas de América , ahora con 70.000 miembros, era entonces una pequeña organización con fuertes lazos con los principales líderes sindicales, y Bernie Sanders no era un nombre en la escena nacional.
Los sindicatos deben hacer lo necesario para sobrevivir. Pero tenemos que hacer mucho más para sentar las bases para convertir el próximo momento en un auge.
*Mark Meinster es un representante internacional de UE.
Fuente: Jacobin Reeditado de Labor Notes .
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